上海强生快车手汽车维修服务管理有限公司

项目所属行业	商业贸易,机械机电,服务业,
项目实施地区	上海
项目分类	产业项目
项目投资总额	3000（万 人民币）
尚缺资金	300（万 单位同上）
所需资金	300（万 单位同上）
融资方式	股权转让,增资扩股,风险投资,借贷,合作,组建合资公司,其他融资方式,
项目概述	强生快车手成立于2002年5月，截止目前为止，已在上海地区开设40家连锁站点，其中包括中心站点（二类资质）1家（在建），配套站（二类资质）3家，快修站点（三类A级资质）32家，养护站点（三类B级资质）4家，资产规模达到1000万以上，从业员工达到432人，年营业额超过6000万，成为上海地区名列前茅的快修连锁企业，并被上海市交通局等政府监督部门作为行业先锋品牌予以扶持与社会推介。 1.1 强生快车手连锁站点服务 项目 1.2.1 救援 当客户的车辆无法正常行驶时，强生快车手将视具体情况在最短时间内免费安排维修人员现场解决或将客户车辆拖至强生快车手维修站点进行维修。 1.2.2 维修保养 洗车项目：采用先进的自动洗车器材（部分站点）对车辆进行清洁 美容项目：汽车内部清洗、蒸汽消毒、 精致上蜡、车身美白护理、整车抛光封釉、新车开蜡 车身镀膜、底盘装甲等 装潢项目：防爆超级隔热膜、一次成型地胶、防盗报警器、倒车雷达、真皮椅套、专业定做布套等 维修项目：汽车快修快保、四轮定位、不同程度钣金油漆修补、整喷等 精品项目：各种香水、头枕、靠垫、汽车坐垫、脚垫、方向盘套、蜡拖、方向锁、汽车音响、GPS、车内摆设等 1.2.3 保险 强生快车手与各大保险公司有着良好的合作关系，为客户推荐最优惠的保险方案，并提供上门代办服务。 1.2.4 出险理赔 如遇到交通事故时，强生快车手将安排专业人员指导及协助车主现场处理，需要到交警队处理的，强生快车手将提供代理保险理赔业务，客户只需提供保险公司必需的索赔单证并经强生快车手审核后交纳保险公司不予理赔部分的金额即可提车。 1.2.5 代办服1.2.6 务 u 代缴养路费 u 代缴车船使用费 u 代办验车 u 代办二手车转籍过户手续 1.2.7 其它服1.2.8 务 新车导购、旧车置换；为客户提供专业性意见和有关信息，资料及咨询电话。 国家统计局于近日发布了《2007年国民经济和社会发展统计公报》，从中可看众多相关数据：全年汽车产量888.7万辆，增长22.1%，其中轿车479.8万辆，增长24.0%。2007年末全国民用汽车保有量5697万辆，同比增长14.3%；其中私人汽车保有量3534万辆，增长20.8%。若不包括其中的三轮汽车和低速货车1468万辆，则民用汽车保有量为4229万辆，其中民用轿车保有量1958万辆，增长26.7%，私人轿车1522万辆，增长32.5%。在限额以上批发和零售业零售额中，汽车类增长36.9%。明显高过全年社会消费品零售总额增长20.1个百分点，比分行业批发和零售业零售额的增长高出20.2个百分点。 我国的汽车维修产业经过多年扩张，已经具备了相关规模，从业人员300余万人，年维修产值400亿元，随着汽车工业的发展，汽车进口关税的降低和私家车特别是轿车的增长。从2002年下半年开始出现的井喷态势，加上国家调整了汽车报废的标准，汽车维修市场容量还将进一步扩大，预计增长速度至少保持在10%以上。汽修业的“蛋糕”越做越大，但目前整个全行业的产业格局却仍未定型。“4S”等随着汽车产业发展而风靡一时的汽车服务模式曾风光不已，攻城略地，但近年来扩张势头明显放缓，疲态初现，中国的市场广度、地域差异、车型的多样、分散已决定了“4S”不能代表汽修业未来的发展方向。  私家车的增多，使得维修业主们面对的服务对象由过去的企事业单位为主变成了现在相对苛刻的私家车主为主，车主们对爱车维修保养的要求开始升级。一项调查显示，超过83%的车主表示车子过了保修期之后不愿再到特约维修站，理由是“反应慢、价格高、效率低，服务项目不灵活”。当前车主对车辆维修保养的需求已集中在“快捷、方便、便宜”三方面。 随着城市化进程的加快和城市规划的调整，加上占地较大、环保要求较高，不少大型的维修企业都搬迁或者建在距市中心较远的郊区或城乡接合部，给不少车辆的维修带来的不便。而快修连锁店只要拥有几个店面、具备废油回收功能就可以“深入群众”，开设到社区，“总在你左右”。  据测算，一辆新车从购入到汽车报废全部花费中，购车费用只占到35%左右，燃油、税费、险费、停车等占到20%，后期维修保养占到45%左右。“买车容易养车难”，不少车主从拥有爱车的那一天起，就不得不算计着这笔不菲的保养、维修费用。看着特约维修店昂贵的有些出奇的配件价格和工时定价，怪不得这么多车主纷纷表示过了保修期再也不去特约店。既收费低廉又保证质量的快修连锁店的出现把他们从高价特约店和宰客路边店里“挽救”了出来。 1.2  “快修连锁”是汽修行业宏观调控的需求 “开着私家车趁着假期出去跑了几天，玩得很开心，可是回来想检修一下车子就犯愁了。开到特约店和几家大厂去，排队的车子多的像赶集，没个两三天根本轮不上，路边的小店吧又不放心，权衡再三，最后只好把车子放到特约店等几天，真是头痛。” 以上现象反映出一个深层次的问题就是：我国汽修业长期以来形成的“特约店+大型综合维修厂+低档路边店”为主的产业格局不仅不能满足当前市场的需求，而且造成了行业监管上的难度。为数众多的路边店由于“脏、乱、差”，在理论上来说理应被强制打压、淘汰，但由于其迎合了出租车、低端汽车和不少私家车的需求，盲目武断的关停必将造成一些社会问题。“肯德基”式汽车快修连锁的出现正好迎合了政府主管部门对汽修行业宏观调控的需求，因此各地纷纷加大了对快修连锁的扶持力度。如上海和浙江先后出台了《上海市汽快修站开业条件》车快和《浙江省汽车快修（连锁）业户经营条件》，积极引导企业走专业化连锁经营道路。浙江省的规划目标是在2007年之前发展两到三家快修连锁品牌，1000个左右的快修连锁店，以这样的布局来提高维修企业的品牌化和集中化。 由上可见，快修连锁之所以在我国发展较快，既有其先天优势的原因，又因为其迎合了市场和政府宏观调控的需求。我国广阔的汽车维修市场为“快修连锁”提供了一试身手的大舞台。 2、 “快修连锁”在我国的发展 谈起快修连锁，有必要先了解一下“连锁经营”这种经营模式的“前世今生”。连锁经营1858年诞生于西方发达国家，是大工业生产和流通领域发展到一定程度的产物，兼具了大机器工业生产和传统商业特点两个方面优势，由于其实现了经营过程的标准化、集中化、专业化和简单化，所以自问世以来就发展迅猛，现在已成为商业领域占主导地位的组织形式。把连锁经营模式嫁接到汽车维修业也开始于西方，快速发展时期是在二十世纪八十年代。最具代表性的是美国。作为美国大型的汽车配件经销商，在2002年全球“Fortune 500”排名第235位的NAPA（National Automotive Parts Association，美国国家汽车配件协会）以特许加盟的方式发展了汽车快修养护连锁店1.05万家，星罗棋布的分布在全国50个州，顾客到那里为自己的爱车做维修保养就和去快餐店一样方便，所以NAPA、AC Delco等汽车快修连锁在美国被称作汽修业的“肯德基”、“麦当劳”。 “快修连锁”初现中国是在1998年，NAPA化身“蓝霸”杀入北京市场。随后，德国博世、美国AC Delco等快修连锁品牌纷纷抢滩中国。从2001年开始，国内有一定行业背景和经济实力的企业也先后涉足“快修连锁”，短短几年时间，就涌现出了“中车快修”、“强生快车手”、“新焦点”、“新奇特”等几家颇有名气的汽车快修连锁集团。上海市场目前汽车快修连锁品牌达到了数十个，连锁店面超过数百家。 3、 “快修连锁”经营模式上的先天优势 汽修业自上世纪八十年代末期被纳入行业管理以来，大致经历了市场混乱——政府强控——渐入正轨——逐步放开这四个阶段。目前，汽修企业开业已由过去的审批制改为核准制，分食者数量的增加，使得整个行业的竞争愈发激烈，利润空间迅速缩小，普通维修企业的的经营模式已越来越不能适应残酷的市场大战，这就要求企业必须在体制、理念上求新、求变，以打造自己的核心竞争力。企业竞争理论指出：在竞争格局下，可以通过实行成本领先战略、差异化战略、专一化战略来确立企业优势。在汽修行业领域，快修连锁恰好可以满足这些要求。 目前在我国汽修业唱主角的4S模式动辄投资数千万，且只能维修某一固定品牌，市场容量有限，而快修连锁店投资一般在20-50万之间，投资风险大大降低。 由于投资少、市场占有份额多，配件由总部统一供应，资金周转快，昂贵的检测诊断设备可以共享等原因，快修连锁店经营成本必然降低，这就保证可以从客户的立场出发，坚持“以客户服务为中心，以顾客满意为关注焦点”，吸引更多客户。 各分店在总部统一管理下按照分散自主经营、集中统一管理、统一采购配送物品的方式经营运作，由于拥有维修技术资料、技术人员的保障，配件来源相对稳定畅通，业务量充足，加之统一收费标准、统一形象、统一管理，必将增强企业诚信度和社会认知度，提升企业市场竞争力。 结论： 汽车快修连锁在我国既有其发展上的优势，同时也面临着诸多挑战和困难。作为一种先进经营模式的代表，它的出现标志着我国的汽修业正向正规化、专业化的方向前进。由于快修连锁在我国刚刚起步，目前为止还没有形成真正意义上的领先品牌。首先，快修连锁企业应不断深化对快修连锁课题的研究，结合本地实际制定发展战略和经营，有选择而不是全盘照收的学习国外发展过程中的先进经验；其次，政府主管部门在继续保证对快修连锁政策、法规上的扶持和引导外，还应进一步加大对行业的规范力度，推进行业秩序的建立，创造一个公平竞争的市场环境，保证快修连锁在我国的稳步、健康发展。正因为如此，说明“快修连锁”在中国的发展空间是广阔而有深度的，哪个品牌率先对目前的困难提出有效对策、建立起先进的模式，谁就有机会在将来达到行业规范阶段时立于不败之地。 4、 投资前景 行业预测显示，我国的汽车后市场是一个2000亿元的市场，而且将有50％利润份额 ，专家预测 ，汽车快修连锁行业将会成为下一个“国美”。首先“国美”的诞生有这样几个必要条件：它销售的产品一定是民用必需消费品，拥有足够大的消费群体；它销售的产品有一定的更新周期，这个周期在1-10年，这保证了销售网络经营的长期可持续性；这个网络所处的领域没有其他现有的网络来隔断；这个网络所处的领域还没有形成稳定优势的商业终端，根据这些“标准”，专家认为汽车快修连锁站同时具备了客单量和市场规模高，消费必须性，重复购买和渠道贴近等四大特性，这样，汽车快修连锁就有着成为国内汽车后市场庞大分销网络的必然性和现实性，从长远来看，投资汽车快修连锁站的战略价值不仅在于进入一个有关巨大盈利潜力的商业业态，而在于建立了一个中国汽车后市场的分销网络。 5、 强生快车手汽车服6、 务连锁的优势 1、 强生快车手的规模优势 1.1 新增站点的拓展 强生快车手管理总部对于每个新增站点的选址都会经过严格的论证，这也保证了强生快车手每个连锁站都能有良好的经营状况，这套经验无疑是强生快车手管理总部五年来积极的巨大财富，而在我们完成选址后，成熟的建站模式又能帮助我们在最短时间内完成站点的软硬件建设，开张营业，强生快车手管理总部在上海积累的这些宝贵经验及成熟模式将帮助强生快车手汽车服务连锁在全国范围内迅速发展壮大。 1.2 现有站点的管理 强生快车手管理总部对现有站点的管理采取了统一与差异化并存的方式，针对所有站点的共性，强生快车手管理总部拥有一套完善的管理模式，其中包括《强生快车手运营手册》、《强生快车手标识》、《强生快车手建站标准》、《强生快车手站点规范标准》、《强生快车手站点服务标准》、《强成块车手站点管理细则》等，而针对各站点的差异，强生快车手管理总部又会与各站长共同制定具有站点特色的站点管理制度和服务内容，但无论共性还是差异，强生快车手管理总部的管理原则是建立在人性化的基础上，完全做到制度化管理，并结合有效的奖惩制度，使强生快车手连锁站点做到形象规范，环境规范，服务规范，给客户一种真正的规范的快修连锁站点的感受。 同时，强生快车手管理总部将进一步建立完善的物流、推广体系，物流体系将使强生快车手成本得到最大化控制，而推广体系结合客户服务体系将在增加营业额、利润的同时，给客户真正的实惠，并同时增加强生快车手汽车服务连锁的客户数量及客户的忠诚度。 1.3 客户资源的整合 强生快车手管理总部拟投入200万健全客户服务体系，包括建立呼叫中心（CALL CENTER）客户档案数据库（CRM）服务网站等。 强生快车手现已拥有客户资源超过1万名，我们拟在此基础上，以我们的全新的服务理念，推出会员制服务，为客户提供更好、更全、更便捷的服务。 1.4 人力资源的培训 面对站点的不断增加，人力资源很可能成为企业的瓶颈，强生快车手管理总部现已拥有了一套完善的人力资源培训方案，小到一个最基层的修理工，大到连锁站点的站长，通过我们的人力资源培训已得到很好的培养。 2、 强生快车手在同3、 行业中的优势 2.1 先进的架构 通过对国外汽车服务连锁成功经验的学习以及自身五年来的谨慎、务实地市场拓展，理论结合实际，强生快车手汽车服务连锁已形成了一套行之有效，适合中国国情的汽车服务连锁经验，其中包括新增站点开发，已有站点的管理，产品系统的健全，客户资源的整合，人力资源的培训等。 2.2 良好的经营状态 强生快车手全部站点经营状态良好，这一点充分证明了强生快车手汽车服务连锁经验的合理性、可行性，以下为强生快车手快修站点（三级A类）经营平均数据    连锁单店 备注         总投资 450,000.00     其中：固定资产 200,000.00     开办费 100,000.00 装潢及前期费用     流动资金 150,000.00 包括预交房租、库存等     年投资回报额 191,964.53 所得税后净收益     年投资回报率（%） 43%     销售收入 1,500,000.00     全年修车量（台） 3,200.00 可以为周边800台车提供维护保养服务，平均每车每季度一次。根据管理水平和经营项目该指标有上升空间     平均单车修理费/年 1,875.00 单车每次消费平均470元，各工种协调，各种维修类别平均。根据管理水平和经营项目该指标有上升空间     年配件材料成本 825,000.00     单车平均材料成本 260.00 在正规服务中，工时和配件的总收费中，配件的成本根据行业平均水平为55%     增值税及附加费（7.6%） 98,000.00 按照增值部分的17％计算     年营业利润 577,000.00     年营业利润率（%） 38.5%     年固定费用 426,800.00     工资 144,000.00 8人，年人工费用：1500*8*12=144000元     动力 50,000.00     大修费 2,000.00     租赁费 200,000.00 面积：200平方米 年房租：200000元     通讯费 10,800.00 总计：10800元  经理，技术经理，外勤人员手机补助 100*3*12=3600元    座机（含宽带）600*12=7200     车辆使用费 20,000.00     年净利润 150.200.00   2.3 优秀的管理团队 强生快车手汽车服务连锁年轻而又具有丰富实战经验的管理团队又具有以下优势： u 目标u 明确、信念坚定，u 充满朝气，u 认真务实 u 经验丰富、充分了解中国国情，u 应变能力强 u 对成本控制以及资金用途有着较强的把握性 u 学历较高，u 能较快吸收掌握国际先进管理经验 2.4 管理团队主要成员 林楠  DBA曾任OA365（现STAMP）CEO，吉林物华（集团）股份有限公司（600247）总裁，香港大陶大陶精密科技集团有限公司（08041）CEO 赵仕勤EMBA 曾任麦考林企业集团副总裁、首席财务官 陈士林 MBA 1997年起进入汽车行业，2002年创办强生快车手，曾参与制定《上海市汽快修站开业条件》 蔡波雄 MBA 曾任上海广大信息系统有限公司总经理，湖北天瑞国际酒店股份有限公司总经理 曾焰  曾任韩国（株）新世界易买得华东区事业开发部总监 7、 融资计划 1、 强生快车手汽车服2、 务连锁发展计划 1.1 总体规划 强生快车手汽车服务连锁成立之初，我们就已制定了发展战略计划，我们的发展战略主要分三个阶段完成： u 第一阶段，u 建立上海地区站点模式，u 树立经营品牌，u 形成管理模式。 u 第二阶段，u 完善上海地区站点建设，u 完善连锁支持体系，u 客户服u 务体系，u 提升经营品牌，u 完善管理模式，u 建立全国范围连锁管理分部样板，u 在全国八大战略区域以绝对控股的方式拥有400家连锁站点，u 准备u 上市。 u 第三阶段，u 完成上市融资，u 完成全国站点建设，u 形成统一有效的覆盖全国大部分地区的强生快车手汽车服u 务连锁体系。 目前，通过六年来我们的不断努力，已顺利完成了第一阶段的各项目标，我们将开始向着第二阶段迈进，并计划在一年内完成第二阶段目标，三年内完成第三阶段目标。     1．2  第一阶段强生快车手已完成的的战略目标（为第二阶段战略准备部分） 　　　1.2.1  成熟的三战一体经营模式            目前在上海范围内，强生快车手已完成了三战一体经营模式雏形的建设，并已投入正式运营。三战一体的经营理念简单的描述也就是5-10家三类站点范围内建立一家配套二类站，整个范围内建立一家中心站，通过设备、技术共享的方式，提升所有站点的综合竞争力。通俗地说强生快车手的每一个三类站点不再是只能做汽车美容与简单的维修保养服务，而是可全方位覆盖汽车全部服务（包括三类站点经营范围以外的项目以及强生快车手的所有增值服务）。 1.2.2 完成了全国范围的布局与初步拓展      目前根据中国的实际情况，强生快车手制定了全国的发展计划与初步布局，按照计划我们将在最短的时间内在全国发展400家快修站点。同时我们也已通过各地商业同乡会、维修管理处等途径在北京、福建、浙江、江苏、广州、武汉等地与现有独立快修站点进行了联系，并达成了超过100家站点的合作意向。 1.2.3 利用现有规模试行增值服1.2.4 务      目前强生快车手已利用现有规模以及客户资源在增值服务领域开始了尝试，包括产品、广告、保险业务等。特别是在车险业务上，我们已与几大保险公司形成了一定的战略联盟，成为保险公司的定损专修单位，强生快车手的所有站点都已开展了特惠代购保险业务以及出险一条龙服务，保险公司在销售保险的同时也会以促销、推荐等方式销售强生快车手的服务产品。 1.2.5 初步确定了与相关行业的战略合作意向            目前强生快车手已与中石油、中石化达成共识，未来将以场地租令或合作的形式在加油站大力发展快修或养护站点；强生快车手已与部分主流车型品牌达成共识，将来强生快车手将成为这些品牌的特约养护快修站点。 1.3  第二阶段强生快车手的战略目标 1.3.1 在上海地区完善站点建设 目标完成后，强生快车手在上海地区设立1家中心站，15－20家以上配套站，70－100家快修站，资产规模突破3000万，年营业额突破2亿。 1.3.2 连锁支持体系的完善 目标完成后，强生快车手将通过ERP系统全面整合上下游产品供应销售链，完善各项制度流程，完善连锁站点的管理配合方案，完善人员培训上岗制度，从而在现有基础上进一步提高营业额、利润率。 1.3.3 客户服1.3.4 务体系的完善 目标完成后，强生快车手将完善全国客服系统，拥有会员客户超过20万以上。 1.3.5 全国范围连锁管理分部样板的建立。 目标完成后，强生快车手将在全国范围建立连锁管理分部8家以上，快修站点400家以上，资产规模突破1亿，年营销额突破6亿，年纯利突破1亿。 1.4  第三阶段强生快车手的战略目标 1.4.1完成上市融资，建全全国范围连锁管理分部及站点 目标完成后强生快车手在全国范围将设立30家以上连锁管理分部，1000家以上快修站，资产规模突破3亿，年营业额突破20亿。 1.4.2 产品开发，1.4.3 销售系统的完善 目标完成后，强生销售将拥有20个以上自主品牌的产品，年销售额突破10亿。 1.4.4 客户服1.4.5 务体系的完善 目标完成后，强生快车手将在全国范围内拥有会员客户超过100万。 3、 本期融资方案 强生快车手汽车服务连锁已达到了整个发展战略的第一阶段，并开始向第二阶段目标进军，为实现第二阶段的战略目标，并计划在一年内达到第二阶段战略目标后成功上市，现本公司计划向战略投资者融资，本期融资额为19900万元人民币。     第一期     1上海管理平台的基础投入（呼叫中心、管理软件等）200万                          2上海旗舰店（二类含管理、客服、培训中心）      200万                                   3上海总部一年运营费用                         100万                                                       4八大区域旗舰店（二类含管理分部办公）   100×8=800万                                5八大区域样板店（三类）                  50×8=400万                                               6八大区域一年运营成本                   50×8=400万     7 品牌推广                                     500万                                                                                   合计        2600万                               第二期     1上海签约二类站点的收购资金            48×10=480万                                          2上海签约三类站点的收购资金           30×90=2700万                                         3全国签约二类站点的收购资金         48×5×8=1920万                                       4全国签约三类站点的收购资金        30×30×8=7200万     5 全国性增长资金                              5000万                                                                  合计      17300万     说明：为加快站点增长速度，在最短时间内做到最大的资金利用率，强生快车手第二阶段的站点扩张除了在八大区域自建旗舰店（管理分部）及样板店以外，将采取收购现有已营业快修站点的方式，每个站点的收购比例为51%，（收购成本会比新建成本高20%左右）并同时保证站点的较强盈利能力。 结论： 强生快车手汽车服务连锁所从事的汽车后市场产品是一个拥有巨大发展潜力与广阔市场前景的行业，不仅有着巨大盈利潜力，而且将成为中国汽车后市场的主力分销网络。 强生快车手汽车服务连锁的经营模式经过过去五年的实践已取得了良好的规模社会效应及经济效应。 因此，如果有相应的资金支持，强生快车手汽车服务将凭借自身具有本土色彩、原创特征、行之有效的行业经营，可以向投资者承诺，在一年内顺利完成第二阶段发展战略，在一年后成功上市。
项目前景预测
公司名称	上海强生快车手汽车维修服务管理有限公司
公司介绍
所需点数	原价: 0点
所需积分	原价: 30分

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